Kommunikation & Teater

Kommunikation & Teater

Virksomhedsdramaturgi

Virksomhedsdramaturgi er en ny måde at anskue virksomhedskommunikation på. Tilgangen anerkender virksomheders og organisationers kompleksitet og har som mål at styrke virksomheden ved at arbejde med troværdig kommunikation internt og eksternt. Virksomhedsdramaturgen arbejder ud fra begrebet 'Den polyfone virksomhed' og forsøger at gøre modfortællinger til medfortællinger i den samlede virksomhedskommunikation. Fagfeltet er sammensat af viden om teater, kommunikation, ledelse, journalistik og tekstanalyse.

Videnvirksomhedernes kommunikationsudfordring

------------------------------ VirksomhedsdramaturgiPosted by Pernille Bøg Tue, August 05, 2008 10:17:46

De seneste år har virksomheder og organisationer oplevet, hvordan branding bølger i flere omgange er skyllet ind over dem. Nogle få som Novo Nordisk, Oticon og Jyske Bank boltrede sig på det åbne hav og supersurfer i dag på det blå ocean, hvor de undslipper de værste fjender. Andre nøjedes med en soppetur og vovede sig aldrig derud, hvor de ikke kunne bunde – det gælder særligt de videntunge virksomheder, som ikke på traditionel vis kan produktbrande sig.

Konsekvensen af det vagt definerede, formulerede og eksekverede værdigrundlag rammer dem nu med dobbelt kraft, fordi det mere end nogensinde før er kritisk for netop videntunge virksomheder at være i stand til at udvikle og styrke deres kerneforretning. Talentkrigen raser, globaliseringen rammer deres 'unikke ydelser', der råbes på innovation fra alle verdenshjørner og medarbejdere efterspørger mening og involvering. Det er nu konsekvenserne af ikke at være tilstrækkelig bevidst om, hvem de er, og hvad de står for, begynder at kunne mærkes, for deres stadige revitalisering kan kun ske ved at tiltrække og fastholde de skarpeste hjerner – og de søger én afgørende ting: mening med deres arbejdsliv i et kulturelt fællesskab. Mening opstår, når kernen i videnvirksomheden - den "uhåndgribelige" core business - genererer værdierne, når ledelsen baserer sine beslutninger på disse, og når de er i stand til at kommunikere klart og dialogorienteret i et dynamisk samspil med medarbejderne. Ikke blot om, hvem de vil være – men hvem de rent faktisk er – og hvad de er sat i verden for.

Det handler om at være i stand til at kommunikere og udleve virksomhedens meningsbærende fortælling og om at sikre, at den værdibaserede ledelse indgår stærk alliance med forretningens grundfortælling. Skal værdierne i spil; fungere og differentiere, må virksomhederne være klar til at drage konsekvensen af værdibaseret ledelse: alle beslutninger skal kunne forklares og føres tilbage til værdigrundlagets DNA-streng. Hvis ikke er det bedre, at virksomhederne smider værdierne ud med badevandet, for det rammer dem hårdt at eksponere et gennemhullet værdigrundlag. Man kan godt drukne på 15 centimer vand, når det er troværdigheden, der er på spil. Men hvordan gør man overhovedet dette komplekse arbejde med vidensubstansen konkret?

Det ligger dybt forankret i mange toplederes opfattelse, at "værdisnakken" om mission, vision og værdier er noget, der er opfundet i marketing- og kommunikationsafdelingen, og der skal det blive. Derfor overlader topledelsen det til deres marketing- og kommunikationsfolk at definere, hvem de er. Det betyder imidlertid det første alvorlige knæk i DNA-strengen, fordi det kræver ejerskab og engagement fra dem, der 'kender lugten i bageriet' og har 'fingrene i bolledejen' at finde ind til den troværdige kerne og sætte den rigtige retning. Med andre ord skal der ske en stadig medvirken fra dem, der er helt tæt på kerneforretningen, ligesom det kræver, at topledelsen er moden til at eksekvere værdierne i forhold til, hvordan de træffer beslutninger. Core Business, Governance, Culture og Communication og er uløseligt knyttet til hinanden og bindes stærkest sammen af ressourcestærke medarbejdere. I dag er meningsfuld kommunikation en forudsætning for ledelse og dermed hele organisationens anliggende.

Dette perspektiv indebærer bl.a., at virksomhederne skal se anderledes på deres interne kommunikation, som i mange år har den levet i skyggen af medietræning, PR-strategier og gang på gang er overgået af antal spaltemillimeter i pressen. Det er nu, der skal sættes lys på den interne kommunikation, som er alt andet end personalemagasiner og intranets. En velfungerende intern kommunikation er nemlig forudsætning for at skabe den dialog, der er nødvendig for at skabe fælles mening og dermed omsætte virksomhedens forretningsgrundlag og værdier til det, vi gør mere eller mindre bevidst hver dag i vores arbejdsliv: formidler værdien af det vi gør, overfor vores kunder og kolleger.

Mening opstår, når vi sammen skaber den. Det er ikke noget, der kan trækkes ned over hovedet på folk ved at flashe en screensaver eller forsyne alle med en brandmanual – det gør tværtimod meningskløften større, fordi forskellen mellem 'dem' (virksomheden/ledelsen) og 'os' (medarbejderne) bekræftes hver eneste dag uden tilbud om dialog.

Første skridt mod en stærkere kapitalisering på den klare kobling mellem deres kerneforretning, værdigrundlag og virksomhedens meningsfuldhed består i entydigt at definere kerneforretningen. Som Jyske Banks direktør Anders Dam kom frem til efter flere års arbejde med branding: "Vi er en bank!". Der er sikkert hældt mange konsulentkroner i den enkle erkendelse, men var de nået frem til at være "et multidisciplinært finanssupermarked", så havde de haft et kommunikationsproblem for hva' dælen er så det? Uden tydelig og klar kommunikation kan fælles mening ikke etableres uanset at billedet rummer flere nuancer. I arbejdet med at definere sin kerneforretning er det afgørende, at der er en stærk involvering på alle niveauer af organisationen, og at ledelsen er parat til at være åbne for den dialog de indgår i – også når det gør ondt i selvbevidstheden. Det er ejerskab og identifikation, der er nøgleordene her.

Næste skridt er at udvinde kerneforretningens og dermed også organisationskulturens værdier, skabe enighed om dem, og etablere forståelsen gennem at være i stand til at oversætte dem til forskellige forretningsområder og til handling: ord skal kobles med adfærd og de skal være åbne for fortolkning, hvis ejerskabet skal lykkes. På det ledelsesmæssige plan skal værdierne bringes i anvendelse i deres beslutningsgrundlag, for som det så rigtigt hedder: en beslutning, der ikke kan forklares kan ikke forsvares. Når dette eksistensgrundlag er defineret, formuleret og eksekveret står organisationen over for en væsentlig udfordring, hvis de interne kanaler er begrænset til et nyhedsbrev fra ledelsen, et internt markedsføringsmagasin og et intranet.

Tredje og afgørende skridt bliver derfor at sikre, at dialogen med medarbejderne om meningsfortællingen skal kunne fortsætte og udvikle sig. Derfor må organisationen etablere rammer, medier og kommunikationsfora, som skaber mulighed for kontinuerlig feedback og dermed flerstemmighed. Det er nemlig en styrke og ikke en svaghed for virksomheden, at den giver rum for både medfortællingerne og modfortællingerne; ikke blot aktiveres medarbejdernes medskabende potentiale, således at de oplever, at de bliver hørt og set – virksomheden sikrer også, at modfortællingerne bliver 'opsamlet' og dermed får ledelsen et klart billede af, hvor organisationen løber en risiko. Det er nemlig kerneforretningen, der er truet, hvis værdierne ikke bliver omsat og oplevet af medarbejderne.

Lederne har i den nye kommunikationsvirkelighed et vægtigt ansvar. Deres rolle er væsentlig, fordi ledelsen er særligt betydende kommunikatører, da det er dem, medarbejderne spejler sig i og efterligner på vej op ad karrierestigen. De skal derfor være stand til at formidle den meningsskabende fortælling overfor medarbejderne på både afdelings- og individniveau – de skal kunne koble virksomhedens vision med medarbejdernes motivation og i deres beslutninger have virksomhedens værdier som rettesnor. Er de ikke i stand til at lede ud fra de fælles værdier, er der kunen vej, og det er at se sig om efter et sted, hvor man kan identificere sig med kerneforretningens værdier – og er man ikke selv i stand til at stemme med fødderne, må man have en stærk ledelse til at definere, hvilke bane, virksomheden spiller på, og hvornår man er off side. Med andre ord er lederne ekstremt stærke kulturbærere og som Ernst & Young's globale chairman og CEO formulerede det for nylig: "I am travelling in culture". Organisationen må i denne fase i opbygningen af den polyfone virksomhed vurdere, om lederne er klædt tilstrækkelig på til at være 'rejsende i kultur' og give dem det kompetenceløft, der kan være brug for. I mange videnorganisationer er det nemlig langt fra en del af lederudnævnelsesgrundlaget, at de er i stand til at kommunikere. Ofte forfremmer man de fagligt stærke profiler, men glemmer at ledelse er kommunikation.

Når meningsskabende kommunikation er blevet hele organisationens anliggende, og der således er taget ejerskab for værdierne, når de eksekveres gennem ledelsesmæssige beslutninger og adfærd, og når der er skabt rum for, at de er til løbende værdifuld debat, skal organisationen indbygge processer til evaluering og mulig revurdering af effekten. Eksekverings- og kommunikationsindsatsen skal måles – if you cannot measure it you cannot manage it – og det skal være en naturlig del af organisationens cyklus at se på, hvordan kerneforretningen udvikler sig. Virksomheder og organisationer er dynamiske størrelser, der udvikler sig i samspil med markedet, lovgivningen, adgangen til ressourcer, konkurrence på nye markeder etc. Det kan være rettidig omhu at styrke sin kerneforretning gennem opkøb, udvikling af nye forretningsområder eller indgåelse af strategiske samarbejder, men når nye konstellationer opstår, er kerneforretningen naturligt under forandring, og det har en konsekvens for kommunikationen.

Videnvirksomhedernes kommunikationsudfordring omfatter derfor bl.a. deres evne til tydeligt at positionere sig på deres grundlæggende fortællinger om, hvem de er, hvad de er sat i verden for og hvordan og på hvilket værdigrundlag de driver ledelse.

  • Comments(0)//www.virksomhedsdramaturgi.dk/#post216

Dyrk kulturen før de dyre kampagner

------------------------------ VirksomhedsdramaturgiPosted by Pernille Bøg Fri, July 04, 2008 09:25:29

Det er ikke ligefrem, fordi talenterne står og banker på døren for at få lov at gøre karriere inden for hverken den offentlige sektor eller i de videnstunge virksomheder, der har så hårdt brug for netop dét, der findes mellem ørerne på folk. Selv de største og mest prestigiøse organisationer og virksomheder, der i mange år har været privilegeret af deres ikoniske brandstatus, sander nu, at de skal gøre noget på medarbejderområdet.

Der tales om at skabe ”attraktive arbejdspladser” og om at øge værdien af ”employer brandet” eller om at formulere sit ”people promise”. Uanset hvad vi kalder barnet, så er én ting sikkert: skal det lykkes, så må udgangspunktet aldrig være bedre annoncekoncepter, ny visuel identitet eller flottere messestande.

Et succesfuldt arbejde med at øge sin konkurrencekraft på medarbejdermarkedet kræver i sit udgangspunkt, at der er ledelsesmæssig vilje til at arbejde med ”hjertet” i virksomheden – det i sandhed differentierende: det handler om virksomhedens kultur og de understøttende eksekveringssystemer. Det kræver vilje til at gå i dialog om, hvem man er – og det kræver lyst til ledelsesmæssig udvikling.

Spørg f.eks. jer selv

· Ved vi, hvad der reelt adskiller os fra vores nærmeste konkurrenter?
· Har vi en fælles opfattelse af, hvorfor vi sammen går på arbejde hver dag?
· Har vi tænkt på sammenhængen mellem vores rekrutteringsprocesser, belønningssystemer og ledelsesmæssige værdier?
· Prioriterer vi medarbejderudviklingssamtalen lige så højt som årets vigtigste kundemøde?
· Investerer vi den nødvendige tid til at give vores medarbejdere værdifuld feedback?
· Ved vi, hvad der betyder mest for de 5 vigtigste medarbejdere i afdelingen?
· Bruger vi vores værdier i vores måde at drive ledelse på – og tør vi tage konsekvensen af dem?
· Taler vi om, hvordan vi ønsker at have det sammen – i ledelsesteamet, i afdelingen, i organisationen – og gør vi noget ved det?
· Bruger vi mere taletid på at anerkende og være nysgerrig på, hvordan vi kan blive bedre, end på at påtale fejl?

Hvad ville der ske, hvis I kunne vende bare 4 ”nej’er” til ”ja’er”?

Det kræver større ledelsesmæssigt mod at investere i sin egen og medarbejdernes udvikling, end det gør at købe et flot annoncekoncept. Spørgsmålet er, hvad der virker i længden?

  • Comments(0)//www.virksomhedsdramaturgi.dk/#post212

Inviter brokkerøven indenfor

------------------------------ VirksomhedsdramaturgiPosted by Pernille Bøg Mon, June 30, 2008 20:06:10

Der findes ikke noget bedre end at blive bekræftet i, at man bare er super god. Det kører, vi er for fede, vi er sgu' en succes! Eller hvad? For hvordan er det vi går fra "good" til "great", som så mange taler om for tiden, hvis vi er enige om, at "der ikke er noget at komme efter" for nu at citere en kendt dansker.

Hvis vi ønsker at tage forretningen eller organisationen til det næste niveau, så gælder det om at slå lyttebøfferne ud, se "modstemmerne" som engagerede medskabere og hilse de nye stemmer velkommen i koret. For at sige det populært, så skal brokkerøven inviteres indenfor, og så skal han lære, hvordan brok bliver til guld.

Nogle virksomheder har allerede etableret "whistle blowers" og "listening posts" - en slags konstruktive rygtespredere - og det kan jo være produktivt for den interne kommunikation og dermed for ledelsen af virksomheden. Det hjælper dem til at have fingeren på pulsen og kommunikere om det, der virkelig optager deres medarbejdere. Men hvad nu, hvis virksomhederne tog medarbejderrelationen ligeså alvorligt som kunderelationen? Ville vi så opleve flere glade medarbejdere, større medarbejderloyalitet og stærkere medarbejderrelationer? Og hvilken værdi, ville det give for virksomhederne? Hvad nu, hvis vi samlede brokkerøvene og rygtesprederne?

Der kan og skal gøres rigtig meget mange steder for at skabe en bedre og mere effektiv intern kommunikation. Én af måderne at gøre det på, er at nedsætte et "Medarbejderboard", som ikke bare lever en hensygnende tilværelse på HR-gangen, men som ledelsen tager alvorligt og går i dialog med som en art bestyrelse "nedefra" i stedet for "oppefra".

Medarbejderboardet mødes 3-4 gange om året og giver feedback og konstruktivt kreativt tilbagespil til ledelsen. Medlemmerne skal tænke ud af boksen og udfordre "plejer" og "jamen...". Det er ikke en fokusgruppe, det er en reel "samtalepartner", der kun kan fungere i en tillidsfuld organisationskultur. Med ekstern facilitering, udfordring og opfølgning får organisationen det optimale ud af boardet.

Det er helt sikkert dyrere at miste en dygtig medarbejder end at lytte til ham.

  • Comments(0)//www.virksomhedsdramaturgi.dk/#post211

Kom ind i kampen...

------------------------------ VirksomhedsdramaturgiPosted by Pernille Bøg Sun, July 08, 2007 11:59:51

Når man går fra at arbejde mere ad hoc og produktbaseret i sin tilgang til kommunikationsopgaven til at arbejde langsigtet, planlæggende og procesorienteret og strategisk med virksomhedskommunikationen på de interne linjer, støder man uvægerligt ind i modstand fra organisationen. Sådan er det med al forandring – "Hva' nu?", "Hvorfor det?", "Kan vi ikke bare gøre, som vi plejer?" – men i særdeleshed med forandringer som flytter vægten fra produkt til proces. Det fysiske synlige bevis på, at kommunikationsopgaven er løst, forsvinder tilsyneladende. Der ligger ikke bare et nyhedsbrev efter en uges tekstredigering – bang! Nej, der bliver sat spørgsmålstegn ved behov og ikke mindst ved effekt, og som 'kunde' må man selv investere tid og engagement i afdækningen af kommunikationsmålene. Hvad er det lige vi tror, vi opnår med det nyhedsbrev?

Når kommunikationsfolket har et kommunikationsproblem

Kommunikation for kommunikationens egen skyld er ikke bare spild af tid, det er også spild af penge og spild af en masse gode medarbejderressourcer, hvis brændende ønske er at arbejde meningsfuldt med sit fagområde og tilføre organisationen synlig værdi. ROI hedder mantraet vist for tiden: return on investment. Men modstanden er ikke kun organisationens problem at 'tackle', det er i høj grad kommunikationsafdelingernes. Når man forandrer sin måde at tilbyde ydelser til organisationen på, må man klart melde forandringen ud, man må synliggøre bevæggrundene for forandringen – det er jo ikke for kommunikationsfolkenes skyld, men netop organisationens – og man må ikke mindst gennem sin måde at håndtere kommunikationen på demonstrere, at den nye måde tilfører større værdi. Er mere fokuseret. Ressourcerne bruges bedre, medarbejderne bliver mere motiverede og forretningsstrategien får endnu mere fast grund under fødderne. Man må lave en strategi til strategien - og huskede man så i øvrigt lige at tage temperaturen på organisationen, før de ambitiøse kommunikationsmål blev formuleret og sat på print? Fik man sat rammerne og præmisserne for at kunne agere og ikke blot operere i forhold til de kommunikationsmæssige udfordringer?

Ikke alle mål nås med kommunikation

Det er ikke så underligt, at 'kunden' oplever, at kommunikationsfolkene blot kaster bolden tilbage i favnen på opdragsgiverne. "Ja, vi vil gerne hjælpe jer, men først må vi finde ud af, hvad det er, I vil opnå". Det er nemlig ikke lige meget, om vi opretter en ny kanal, justerer på en eksisterende, udsender et nyhedsbrev, indkalder til gå-hjem-møde eller noget femte. Hvert kommunikationstiltag, hver kanal har sine styrker og svagheder, og ikke alle mål kan nås med kommunikation alene. Man kan ikke kommunikere sig ud af en dårlig beslutning, man kan ikke kommunikere sig ud af et igangsat projekt, som ikke har den ønskede effekt. Alle projektmål kan ikke nås med kommunikationsmål, men visse kommunikationsmål kan understøtte projektmålene. Hvis kunden ikke skal sidde med en opfattelse af ikke at få sit nyhedsbrev, som han højt og tydeligt har bedt om, må kommunikationskonsulenten aktivt gribe bolden og spille den: "Jeg ved af erfaring, at nogle oplever, at vi spiller bolden tilbage, når vi beder jer overveje jeres kommunikationsmål og ønsker at invitere jer til en tæt og længere dialog om kommunikationen. Og der vil jeg gerne understrege, at hensigten er, at vi sammen – med fælles engagement og ejerskab i forhold til kommunikationsopgaven – får formuleret klart og præcist, hvad jeres mål og kommunikationsmål er. Derfra kan vores proces begynde, som på et senere stadie vil udmønte sig i konkrete fokuserede tiltag, som vi alle kan se meningen med at gennemføre og bidrage til etc."

Kæmp for effektiv kommunikation

Vi står over for lignende udfordringer, når vi som kommunikationsfolk ytrer ønske om at deltage på beslutningsmøder, få indsigt i mødereferater etc. "Hvad skal vi nu blande os i det for?" Igen handler det om at synliggøre over for beslutningstagerne, hvad det er for fordele, virksomheden opnår ved at tænke kommunikationsopgaven tidligt ind i allerede etablerede processer og forretningsgange. Som det så rigtigt lyder: "En beslutning, der ikke kan forklares, kan ikke forsvares." Og så handler det om at demonstrere, at den indsigt, de kommunikationsansvarlige opnår i organisationen, er med til at kvalificere og professionalisere kommunikationen. Så, vis dit værd, og gør det, du lover. I dagligdagen – ikke blot på det strategiske papir - opnås de resultater, der på et tidspunkt medvirker til at åbne døre. Det kræver daglig træning – og det er okay ind imellem at miste pusten – men når du har fået vejret igen, så er det tilbage på banen og kæmpe for effektiv kommunikation.

  • Comments(0)//www.virksomhedsdramaturgi.dk/#post144

Udspændt mellem positioner

------------------------------ VirksomhedsdramaturgiPosted by Pernille Bøg Tue, April 24, 2007 21:49:37

Hvad sker der, når vi anskuer 'teater som kommunikation' og 'kommunikation som teater'? Ikke så lidt endda. Begge kraftfelter synes ganske strømførende, og den dramaturgiske disciplin viser sig måske ideel til at håndtere kompleks virksomhedskommunikation.

Forenklet kan man sige, at teaterdramaturgen står i et spændingsforhold mellem at være loyal overfor et tekstforlæg – fx klassikeren – og instruktørens tanker. Med andre ord en loyalitet over for en eller anden form for autoritet, samtidig med at han skal fungere som publikums forlængede arm. Kan det, der sættes på scenen aflæses? Kommunikerer det? Rammer vi ned i et fælles tankegods mellem det sceniske plan og det publikumsmæssige plan, eller vedbliver det sceniske at være lukket land for dem, der oplever og dermed nok interessant for dem, der udøver det, men uvedkommende for tilskuerne?

Overfører vi dramaturgens virkefelt til virksomhedernes kommunikationsafdelinger i stedet for teatrenes dramaturgiater, vil man opleve, at "virksomhedsdramaturgen" står i et lignende spændingsfelt. Her er 'klassikeren' eksempelvis erstattet af virksomhedens strategi og instruktøren af ledelsen. Altså en anden form for autoritet, som man i kraft af sin position og sit ansvarsområde skal agere loyalt over for, samtidig med at man skal sikre sig noget, der er langt vigtigere ud fra et formidlingsmæssigt synspunkt – nemlig at fungere som medarbejdernes forlængede arm. Ligesom man kan diskutere, om forestillingen overhovedet har fundet sted, hvis publikum ikke har forstået en klap af det hele, kan man diskutere, om en strategi giver mening at operere med, hvis den ikke opleves relevant for de medarbejdere, der skal anvende den som rettesnor og grundlag for prioritering af deres arbejdsindsats.

At instrumentere diskurser

På teatret har dramaturgen så den "fordel", at kommunikationskanalen som 'produktet' skal leveres i for det meste er givet. 'Produktet' skal formidles på en scene af nogle skuespiller i en scenografi, men den på forhånd givne kanal har virksomhedsdramaturgen ikke. Derfor får han en udvidet rolle, når vi taler virksomhedsdramaturgi. Han skal selv sørge for at udvælge kanalen, eventuelt at skabe indhold i kanalen eller rådgive dem, der skal give kanalen indhold. Han skal med andre ord både skabe produktet og lede kommunikationsprocesser. 'Produktet' er i virksomhedsdramaturgien de forskellige kommunikationskanaler og medier, virksomheden råder over og indholdet i dem, og virksomhedsdramaturgens rolle bliver altså at rådgive om eller at skabe det ”produkt”, som kommunikerer bedst til målgruppen, og det kan meget vel være ud fra at instrumentere flere diskurser og/eller visualiteter i forskellige kanaler.

Virksomhedsdramaturgens opgave er med andre ord at sikre identifikation – fra autoritet til produkt og fra produkt til medarbejderne. For ledelsens og medarbejdernes agenda og verdensbillede er forskelligt, men det behøver ikke at betyde, at de ikke kan mødes. Medarbejdernes identifikation og den oplevede relevans er afgørende for, om kommunikation bliver accepteret og ”anvendt” – altså om eksempelvis strategien vinder indpas. Virksomhedsdramaturgen skal anvende sin viden til at være katalysator mellem instanser, for ofte tror ledelsen, at de kan gå direkte fra tekstplan til medarbejderplan og dermed glemmer de relevansformidlingens og identifikationskraften.

Det må ikke være ligegyldigt

Man kommer i det hele taget ind i et interessant strømførende felt, når man begynder at anskue 'teater som kommunikation' og 'kommunikation som teater'. Optikken fører blandt mange andre diskussionen med sig, om teatret kommunikerer til deres publikum, inviterer dem indenfor i deres kunstneriske rum, eller om teatret i billedlig forstand vender publikum ryggen. Og så er der den anden del af det, som Emmet Feigenberg berører i interviewet her på siden, om teatret netop er blevet for inviterende og har haft for lidt at have det i. Forstået som: slået sig for meget op på den rene underholdningsværdi. Vi kan jo ikke spille 'The Producers' eller 'Mød mig på Cassiopeia' på alle scener på samme tid med de samme hotte teaternavne. Det trækker igen nogle tanker med sig, der omhandler hvorvidt teater, der kommunikerer stærkt er bredt, folkeligt, og det der kommunikerer svagere er smalt, finkulturelt. Jeg er ikke tilhænger af det sidste argument. Smal kunst kan godt kommunikere stærkt, selvom det henvender til en lille målgruppe, og bred kunst kan sagtens kommunikere svagt, selvom det henvender sig til mange mennesker. Men måske har man, uanset hvilken kunst man gør sig umage med at skabe, en forpligtelse over for sin målgruppe. Når de nu har rejst sig fra sofaen, eller har brugt penge på en aften i oplevelsernes vold, og har valgt teatret ud af de hundredvis af andre kulturtilbud (skrækkeligt ord...), så ville det da være ærgerligt, hvis de ikke følte sig velkomne, inddraget, berørt, provokeret, anstødt – hvad ved jeg, når teatrets døre lukker bag dem. Det må ikke være ligegyldigt, venligt eller ekskluderende.

Det venlige teater

Et af de teatre, som meget gerne vil – og er forpligtet til at trække mange publikummer i kraft af deres statsstøtte er naturligvis nationalscenen. Og jeg var sikkert ikke den eneste, der bed mærke i, at man i pressen kunne læse, at nationalscenen vil positionere sig som: 'Det venlige teater'. Det var svært at få armene ned over den kreativitet og kvalitet, disse tre velvalgte ord udsender – og det kraftfulde slogan oser jo oveni købet langt væk af kunst. Eller hvad? Måske var der andre, der ligesom jeg fik morgenespressoen i luftrøret. Så Kresten Schultz Jørgensen. Hvorfor det venlige teater? "Ja, det kom det til at hedde som processens arbejdstitel, fordi det jo også er det, vi skal være overfor vores publikum. Venlige. At vi gik i pressen med det tjente ikke mindst det formål at skabe den fornødne opmærksomhed internt. Det er et eksempel på autokommunikation, kan man sige. Nu er vi i gang."

Nå, pyha. Det er ikke, fordi det Kgl. Teater er ved at brande sig selv som venlig og tandløs kunst - vi blev ikke præsenteret for den "lim", som skulle binde subbrands som Turbinerne og Stærekassen, Operaen og Balletten sammen. Nu, hvor de ikke længere er samlet fysisk ét sted, kunne det jo godt være den manøvre, der var bagtanken - altså at skabe sammenhæng via kommunikation. Der kan vi så ånde lettede op og lade konsulentfirmaet rykke ind uden at barrikadere billetkontoret og besætte Holbergstatuen. Her i alle signalværdierne, misforståelserne og udredningerne er vi inde at røre ved noget essentielt. Nemlig hverken at 'teater er kommunikation', eller at 'kommunikation er teater', men at 'et teaters kommunikation' fungerer og skabes på nogle andre præmisser end de skabende kunstneriske processer. "En plakat fra Det Kgl. Teater er ikke kunst," siger Kresten Schultz Jørgensen med lige dele provokation og reference til, hvordan det virkelig forholder sig.

(bragt i seneste nummer af Teater1)

  • Comments(0)//www.virksomhedsdramaturgi.dk/#post121

Har du set Romer-lyset?

------------------------------ VirksomhedsdramaturgiPosted by Pernille Bøg Thu, March 15, 2007 14:57:21

Nu er han ude igen, Knud Romer, efter at være gået under jorden for at skærme sig mod pressens søgelys. Kommunikationsforums Esben Bock har talt med ham om skiftet fra business to consumer (BtoC) til consumer to business (CtoB). Hans billede af markedsføringen stemmer interessant nok godt overens med virksomhedsdramaturgiens begreb om den polyfone virksomhed og om at de persolige fortællinger er langt stærkere end de traditionelle kampagner.

"Målgruppens forandring
Ifølge Knud Romer er de traditionelle kontaktflader i form af tv-reklamer og annoncering ved at miste deres virkning. Det skyldes at eksempelvis teenagernes medieforbrug har forandret sig radikalt. De er mere eller mindre færdige med at sluge tv-reklamen råt. For i løbet af de tredive sekunder et reklamespot typisk varer, kan målgruppen nå at tale i telefon, sende en sms, modtage et billede, spille computer, downloade musik og læse i et blad. Den traditionelle tv-reklame der kører i baggrunden, får ikke længere samme opmærksomhed og er derfor ved at have udspillet sin særstatus i markedsføring.

Målgruppen med det store medieforbrug udgøres af dem, der er vokset op med computer, mobil og internet. De er typisk under 25 år og er kendetegnet ved det man kalder ”continuous partial attention” (CPA), eller på dansk - en konstant, delt opmærksomhed. De kan simpelthen ikke koncentrere sig om kun et medie ad gangen. Derfor virker traditionel markedsføring som den klassiske tv-reklame, der kun foregår over en kanal, ikke længere i samme grad. Kontaktfladen har delt sig og spredt sig ud som en gigantisk front af netværk, som Knud Romer kalder det. Det vil sige, at man nu skal forsøge at ramme målgruppen med den vedvarende, delte opmærksomhed ved at være til stede i en masse medier på samme tid.

Den totale krig
Hvor man i gamle dage havde meget afgrænsede og isolerede kontaktflader i form af reklameblokken og annonceringen, er det nu blevet den totale krig. Slagmarken er opløst, og kampagnen foregår nu overalt, forklarer Knud Romer.

Når Knud Romer bruger slagmarken som metafor, mener han, at markedsføring tidligere foregik inden for afgrænsede rammer som reklameblokken. Man vidste, hvor krigen om forbrugernes opmærksomhed blev ført, nemlig på et bestemt tidspunkt i en reklameblok. I dag foregår markedsføringen ikke inden for afgrænsede medier eller kontaktflader, men har spredt sig til alle de medier, som målgruppen benytter sig af. Det vil altså sige mobilen, magasiner og nettet, som de bruger i kombination hele tiden.

Ifølge Knud Romer fungerer kampagnen i dag som en stor mediekonvergens af netværker, og alle kontaktfladerne henviser til hinanden. Det vil eksempelvis sige, at sponsoratet henviser til produktet, der henviser til hjemmesiden, der henviser til aktiviteter, der er interessante for målgruppen og hvor sponsoratet også er til stede og så videre. Kontaktfladerne er i alle tænkelige medier og hænger sammen i store netværk. Disse netværk af markedsføring kalder Knud Romer for en åleruse, fordi netværkernes funktion er at fange forbrugerne som ål i en åleruse gennem en labyrint af kanaler.

Viral markedsføring
Den nye situation betyder at nye reklameformater vokser frem med nye virkemidler. Et af de mest spændende initiativer er de såkaldte virale kampagner. De kaldes virale, fordi markedsføringen fungerer som en virus der sætter sig hos modtagerne og spreder sig af sig selv fra person til person. Når budskabet spredes på denne måde, bliver det ifølge Knud Romer svært for forbrugerne at skelne klart mellem hvad der er markedsføring, og hvad der ikke er.

- Du giver en kendt person en espressomaskine til 5.000 kroner. Den laver rigtig god kaffe, og nu går personen – en rockstjerne, en sportsstjerne - og snakker om espressomaskinen til alle sine venner og bekendte. Det er markedsføring, og det er tilmed den mest effektive form, siger han.

Her bliver vi alle reklamemedier for de produkter, vi køber. Det virker ifølge Knud Romer, fordi det skjuler den kommercielle kampagnes helt store problem: at den er købt kommunikation. Problemet med al købt kommunikation og markedsføring er, at den har et utroværdigt forhold til forbrugeren. Den kommercielle kampagne er udtryk for at nogen vil have noget af modtageren. Men det forsøger man ifølge Knud Romer på alle måder at skjule i den kommercielle kampagne.

Ved viral markedsføring er man ude over problemet med troværdigheden, fordi forbrugerne selv anbefaler produktet til hinanden på personlig basis. Viral markedsføring er ifølge Knud Romer et godt eksempel på, at kontaktfladerne har forandret sig og er blevet sværere at udpege. Her findes kontaktfladerne mellem forbrugerne selv, der anbefaler og roser et produkt til hinanden."

Læs hele Esben Bocks artikel

  • Comments(0)//www.virksomhedsdramaturgi.dk/#post108

Ud over stepperne eller boomerang effekt

------------------------------ VirksomhedsdramaturgiPosted by Pernille Bøg Fri, March 02, 2007 12:53:08

Virksomhedsdramaturgens rolle handler i sin yderste konsekvens om at 'sikre' ethos. Om at holde troværdighedsfanen højt, så alle interessenter får tillid til virksomheden. Her kan man f.eks. arbejde med forventninger, og integrere den viden receptionsforskningen bl.a. beskæftiger sig med, hvor et af nøglebegreberne er Hans Robert Jauss’ "forventningshorisont". Det handler om, hvilke forventninger, vi har, når vi møder en tekst, det vil sige læserens horisont, men det kunne også handle om, hvilke forventninger en kunde har, når han møder virksomheden og om den forventning indfries eller ej (her ligger der jo altså også nogle grænseflader og krydsfelter i forhold til hele oplevelsesøkonomien, oplevelseskommunikationen og det sensoriske niveau).

Har man i sin eksterne og kunderettede kommunikationen skabt et billede, som ligger for langt væk fra den virkelighed, man oplever, når man møder virksomheden, så er den godt i gang med at undergrave virksomhedens troværdighed. Dens ethos. Og det kan overføres til den interne kommunikation på medarbejderplanet. Hvis gabet er for stort, mellem det ledelsen siger, de gerne vil, og det ledelsen gør og opleves som, så kan medarbejderne ikke genkende sig selv i den virkelighed og vil opleve kommunikationen som manipulerende. "I bedste fald, bliver den ligegyldig og i værste fald undergraver vi medarbejdernes tillid til ledelsen" har kommunikationsforskeren Helle Petersen formuleret det.

Høj troværdighed er altså en forudsætning for at tiltrække og fastholde attraktive kunder og kompetente medarbejdere. Derfor skal virksomhedsdramaturgen medvirke aktivt til at minimere gabet mellem ledelsens ønsker til kommunikation og den virkelighed, medarbejderne oplever.

Noget så enkelt som en plakat fra en forestilling kan illustrere problematikken. Allerede i mødet med plakaten aktiverer vi publikums forventningshorisont. Da et PR-bureau kaldte Lars Kaalunds "Romeo og Julie" på Gasværket for århundredets kærlighedshistorie, selvom hele den kunstneriske pointe var, at det ikke var kærlighed, men ét langt forelskelsestrip, så lagde de en brik i forventningspuslespillet. Og når flere andre forestillinger slår sig op som 'Årets forestilling' eller 'Årets teateroplevelse' – så blæser afsenderen forventningshorisonten voldsomt op – og desværre er det sådan, at den kunstneriske kvalitet ikke altid lever op til de flotte ord. Luften går af forventningshorisonten, som falder sammen som en ballon, der slår tilbage i ansigten på den, der har pustet den op.

Den troværdighed hvormed afsenderen, virksomheden, institutionen agerer bliver voldsomt potenseret i verden af i dag, i spillet om synlighed, og med den nemme adgang til at kommunikere.

  • Comments(0)//www.virksomhedsdramaturgi.dk/#post63

Alle er afsendere, modtagere og kanaler

------------------------------ VirksomhedsdramaturgiPosted by Pernille Bøg Fri, March 02, 2007 12:46:25

Virksomhedsdramaturgiens optik indebærer også, at vi bl.a. bliver nødt til at se anderledes på vores transaktionsmodel med afsenderen i den ene ende, som sender sit budskab ud igennem en kanal, som så opfanges i den anden ende af en modtager. Jeg mener, at vi er kommet dertil, hvor afsenderen og modtageren og kanalen er én og samme bolledej – eller i hvert fald potentielt er det. Er medarbejderen en kanal, en afsender eller en modtager, når han møder kunden? Hvis vi selv sammenstykker vores fortælling gennem interaktive medier, som er voldsomt i vælten for tiden, hvem er så afsenderen? Og kan vi så styre fortællingen. Hvis en medarbejder blogger, hvad er det så for en virksomhedskommunikation osv.

Man må indtænke 'modtageren' og vise ham respekt som medproducent – og i sidste ende er det måske en idé at vende transaktionsmodellen helt om og betragte sig selv i kommunikationsafdelingen som en potentiel modtager. Fornemmer vi, hvor virksomheden er? Er vi lydhøre over for "virkelighedens" fortællinger? Opfanger vi signalerne, og integrerer vi dem konstruktivt i vores kommunikation?

Kommunikation vælter ud af alle sprækker på virksomheden og medarbejderne, og der er nogen, som kan stille sig i spændingsfeltet mellem den selvbestaltede autoritet i kommunikationen og medarbejderne. Der er her virksomhedsdramaturgens virkefelt ligger – og en af hans fornemmeste opgaver er at fungere som katalysator for relevansformidling. Det betyder altså også, at det ikke bare er et spørgsmål om kunne håndtere polyfoni, men også om at kunne nedbryde enheder i flerstemmighed gennem flerstrengede informationsstrømme, som er mulige at styre i tid.

  • Comments(0)//www.virksomhedsdramaturgi.dk/#post62
Next »