Kommunikation & Teater

Kommunikation & Teater

Virksomhedsdramaturgi

Virksomhedsdramaturgi er en ny måde at anskue virksomhedskommunikation på. Tilgangen anerkender virksomheders og organisationers kompleksitet og har som mål at styrke virksomheden ved at arbejde med troværdig kommunikation internt og eksternt. Virksomhedsdramaturgen arbejder ud fra begrebet 'Den polyfone virksomhed' og forsøger at gøre modfortællinger til medfortællinger i den samlede virksomhedskommunikation. Fagfeltet er sammensat af viden om teater, kommunikation, ledelse, journalistik og tekstanalyse.

Videnvirksomhedernes kommunikationsudfordring

------------------------------ VirksomhedsdramaturgiPosted by Pernille Bøg Tue, August 05, 2008 10:17:46

De seneste år har virksomheder og organisationer oplevet, hvordan branding bølger i flere omgange er skyllet ind over dem. Nogle få som Novo Nordisk, Oticon og Jyske Bank boltrede sig på det åbne hav og supersurfer i dag på det blå ocean, hvor de undslipper de værste fjender. Andre nøjedes med en soppetur og vovede sig aldrig derud, hvor de ikke kunne bunde – det gælder særligt de videntunge virksomheder, som ikke på traditionel vis kan produktbrande sig.

Konsekvensen af det vagt definerede, formulerede og eksekverede værdigrundlag rammer dem nu med dobbelt kraft, fordi det mere end nogensinde før er kritisk for netop videntunge virksomheder at være i stand til at udvikle og styrke deres kerneforretning. Talentkrigen raser, globaliseringen rammer deres 'unikke ydelser', der råbes på innovation fra alle verdenshjørner og medarbejdere efterspørger mening og involvering. Det er nu konsekvenserne af ikke at være tilstrækkelig bevidst om, hvem de er, og hvad de står for, begynder at kunne mærkes, for deres stadige revitalisering kan kun ske ved at tiltrække og fastholde de skarpeste hjerner – og de søger én afgørende ting: mening med deres arbejdsliv i et kulturelt fællesskab. Mening opstår, når kernen i videnvirksomheden - den "uhåndgribelige" core business - genererer værdierne, når ledelsen baserer sine beslutninger på disse, og når de er i stand til at kommunikere klart og dialogorienteret i et dynamisk samspil med medarbejderne. Ikke blot om, hvem de vil være – men hvem de rent faktisk er – og hvad de er sat i verden for.

Det handler om at være i stand til at kommunikere og udleve virksomhedens meningsbærende fortælling og om at sikre, at den værdibaserede ledelse indgår stærk alliance med forretningens grundfortælling. Skal værdierne i spil; fungere og differentiere, må virksomhederne være klar til at drage konsekvensen af værdibaseret ledelse: alle beslutninger skal kunne forklares og føres tilbage til værdigrundlagets DNA-streng. Hvis ikke er det bedre, at virksomhederne smider værdierne ud med badevandet, for det rammer dem hårdt at eksponere et gennemhullet værdigrundlag. Man kan godt drukne på 15 centimer vand, når det er troværdigheden, der er på spil. Men hvordan gør man overhovedet dette komplekse arbejde med vidensubstansen konkret?

Det ligger dybt forankret i mange toplederes opfattelse, at "værdisnakken" om mission, vision og værdier er noget, der er opfundet i marketing- og kommunikationsafdelingen, og der skal det blive. Derfor overlader topledelsen det til deres marketing- og kommunikationsfolk at definere, hvem de er. Det betyder imidlertid det første alvorlige knæk i DNA-strengen, fordi det kræver ejerskab og engagement fra dem, der 'kender lugten i bageriet' og har 'fingrene i bolledejen' at finde ind til den troværdige kerne og sætte den rigtige retning. Med andre ord skal der ske en stadig medvirken fra dem, der er helt tæt på kerneforretningen, ligesom det kræver, at topledelsen er moden til at eksekvere værdierne i forhold til, hvordan de træffer beslutninger. Core Business, Governance, Culture og Communication og er uløseligt knyttet til hinanden og bindes stærkest sammen af ressourcestærke medarbejdere. I dag er meningsfuld kommunikation en forudsætning for ledelse og dermed hele organisationens anliggende.

Dette perspektiv indebærer bl.a., at virksomhederne skal se anderledes på deres interne kommunikation, som i mange år har den levet i skyggen af medietræning, PR-strategier og gang på gang er overgået af antal spaltemillimeter i pressen. Det er nu, der skal sættes lys på den interne kommunikation, som er alt andet end personalemagasiner og intranets. En velfungerende intern kommunikation er nemlig forudsætning for at skabe den dialog, der er nødvendig for at skabe fælles mening og dermed omsætte virksomhedens forretningsgrundlag og værdier til det, vi gør mere eller mindre bevidst hver dag i vores arbejdsliv: formidler værdien af det vi gør, overfor vores kunder og kolleger.

Mening opstår, når vi sammen skaber den. Det er ikke noget, der kan trækkes ned over hovedet på folk ved at flashe en screensaver eller forsyne alle med en brandmanual – det gør tværtimod meningskløften større, fordi forskellen mellem 'dem' (virksomheden/ledelsen) og 'os' (medarbejderne) bekræftes hver eneste dag uden tilbud om dialog.

Første skridt mod en stærkere kapitalisering på den klare kobling mellem deres kerneforretning, værdigrundlag og virksomhedens meningsfuldhed består i entydigt at definere kerneforretningen. Som Jyske Banks direktør Anders Dam kom frem til efter flere års arbejde med branding: "Vi er en bank!". Der er sikkert hældt mange konsulentkroner i den enkle erkendelse, men var de nået frem til at være "et multidisciplinært finanssupermarked", så havde de haft et kommunikationsproblem for hva' dælen er så det? Uden tydelig og klar kommunikation kan fælles mening ikke etableres uanset at billedet rummer flere nuancer. I arbejdet med at definere sin kerneforretning er det afgørende, at der er en stærk involvering på alle niveauer af organisationen, og at ledelsen er parat til at være åbne for den dialog de indgår i – også når det gør ondt i selvbevidstheden. Det er ejerskab og identifikation, der er nøgleordene her.

Næste skridt er at udvinde kerneforretningens og dermed også organisationskulturens værdier, skabe enighed om dem, og etablere forståelsen gennem at være i stand til at oversætte dem til forskellige forretningsområder og til handling: ord skal kobles med adfærd og de skal være åbne for fortolkning, hvis ejerskabet skal lykkes. På det ledelsesmæssige plan skal værdierne bringes i anvendelse i deres beslutningsgrundlag, for som det så rigtigt hedder: en beslutning, der ikke kan forklares kan ikke forsvares. Når dette eksistensgrundlag er defineret, formuleret og eksekveret står organisationen over for en væsentlig udfordring, hvis de interne kanaler er begrænset til et nyhedsbrev fra ledelsen, et internt markedsføringsmagasin og et intranet.

Tredje og afgørende skridt bliver derfor at sikre, at dialogen med medarbejderne om meningsfortællingen skal kunne fortsætte og udvikle sig. Derfor må organisationen etablere rammer, medier og kommunikationsfora, som skaber mulighed for kontinuerlig feedback og dermed flerstemmighed. Det er nemlig en styrke og ikke en svaghed for virksomheden, at den giver rum for både medfortællingerne og modfortællingerne; ikke blot aktiveres medarbejdernes medskabende potentiale, således at de oplever, at de bliver hørt og set – virksomheden sikrer også, at modfortællingerne bliver 'opsamlet' og dermed får ledelsen et klart billede af, hvor organisationen løber en risiko. Det er nemlig kerneforretningen, der er truet, hvis værdierne ikke bliver omsat og oplevet af medarbejderne.

Lederne har i den nye kommunikationsvirkelighed et vægtigt ansvar. Deres rolle er væsentlig, fordi ledelsen er særligt betydende kommunikatører, da det er dem, medarbejderne spejler sig i og efterligner på vej op ad karrierestigen. De skal derfor være stand til at formidle den meningsskabende fortælling overfor medarbejderne på både afdelings- og individniveau – de skal kunne koble virksomhedens vision med medarbejdernes motivation og i deres beslutninger have virksomhedens værdier som rettesnor. Er de ikke i stand til at lede ud fra de fælles værdier, er der kunen vej, og det er at se sig om efter et sted, hvor man kan identificere sig med kerneforretningens værdier – og er man ikke selv i stand til at stemme med fødderne, må man have en stærk ledelse til at definere, hvilke bane, virksomheden spiller på, og hvornår man er off side. Med andre ord er lederne ekstremt stærke kulturbærere og som Ernst & Young's globale chairman og CEO formulerede det for nylig: "I am travelling in culture". Organisationen må i denne fase i opbygningen af den polyfone virksomhed vurdere, om lederne er klædt tilstrækkelig på til at være 'rejsende i kultur' og give dem det kompetenceløft, der kan være brug for. I mange videnorganisationer er det nemlig langt fra en del af lederudnævnelsesgrundlaget, at de er i stand til at kommunikere. Ofte forfremmer man de fagligt stærke profiler, men glemmer at ledelse er kommunikation.

Når meningsskabende kommunikation er blevet hele organisationens anliggende, og der således er taget ejerskab for værdierne, når de eksekveres gennem ledelsesmæssige beslutninger og adfærd, og når der er skabt rum for, at de er til løbende værdifuld debat, skal organisationen indbygge processer til evaluering og mulig revurdering af effekten. Eksekverings- og kommunikationsindsatsen skal måles – if you cannot measure it you cannot manage it – og det skal være en naturlig del af organisationens cyklus at se på, hvordan kerneforretningen udvikler sig. Virksomheder og organisationer er dynamiske størrelser, der udvikler sig i samspil med markedet, lovgivningen, adgangen til ressourcer, konkurrence på nye markeder etc. Det kan være rettidig omhu at styrke sin kerneforretning gennem opkøb, udvikling af nye forretningsområder eller indgåelse af strategiske samarbejder, men når nye konstellationer opstår, er kerneforretningen naturligt under forandring, og det har en konsekvens for kommunikationen.

Videnvirksomhedernes kommunikationsudfordring omfatter derfor bl.a. deres evne til tydeligt at positionere sig på deres grundlæggende fortællinger om, hvem de er, hvad de er sat i verden for og hvordan og på hvilket værdigrundlag de driver ledelse.

  • Comments(0)//www.virksomhedsdramaturgi.dk/#post216